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【交流分享】浅谈“绿叶管理模式”

2013-09-11 14:43:50来源:绿叶公司作者:谢小玲浏览:次 分享:

什么是管理模式?我们绿叶的管理模式是什么?这个问题,我以前没有系统想过,我们一直在做,但没有归纳和整理成理论框架。这是一个很重要的问题,没有这个框架,我们的管理谈不上规范和高效,也没有改进的方向。

管理模式指管理所采用的基本思想和方式,是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系,通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题,规范管理手段,完善管理机制,实现既定目标。管理模式是从结构上讲,是管理方法思路性的、框架性的高度概括。

那么我们企业的管理模式是什么?

思考这个问题,我们首先要考虑大环境,不能将企业孤立来看。我们是处在中国这样一种文化背景下的企业,不能盲目照搬西方的管理思想和方法,那不符合国情和国民思想、价值观,但也不能完全沿用中国传统文化中的管理思想,因为那里面也有错误的部分,比如:1、重形式轻效率:爱做官样文章,办事拖拉,机构臃肿,人浮于事,决策迟缓;2、重人治轻法治,人情风盛行,用人唯亲; 3、重共性轻个性,思想僵化、保守、不敢开拓、创新,甚至“枪打出头鸟”;4、追求等级不尚平等,官本位思想严重,官僚作风盛行。等等。

因此,建立有中国特色的现代企业管理模式,既要学习西方制度化、个性化管理的优势,实施组织化、科学化管理,又要吸取中国传统文化及管理思想的精髓,“古为今用,洋为中用”。在此,我结合绿叶企业情况,提出一个管理模式公式,仅供参考:

绿叶管理模式=中国传统文化管理精髓(企业文化管理)+德国管理(科学、严谨、理性)+美国管理(个性、创新,讲求实效)+日本管理(持续改进、强调执行力)+团队学习(学习型组织的五项修炼),接下来,我进行分别阐述。

一、中国传统文化中的管理精髓:

企业管理最重要部分就是企业文化管理——这实际上是中外企业管理学专家的一种共识。这里主要指企业文化建设方面,我们将中国传统文化中的部分优秀管理思想导入企业,外化于行,内化于心,形成企业公认的价值观,指导组织行为和员工行为。绿叶企业文化中的重要思想和核心价值观,就是吸取了中国传统文化的精髓:

1、儒家思想中的“仁义礼智信”是我们的行为准则:我们要做仁爱之人,爱自己,爱家人,爱他人,爱社会,爱自然;我们要做正义之人,心怀良知,维护正道,做有意义的事,做有利于他人的事;我们要做礼仪之人,谦虚谨慎,有礼有节,尊重自己,尊重别人,保持优雅仪态,传递快乐与正能量;我们要做智慧之人,知人知己,明晰真理,不盲从,不迷信,追求本真;我们要做诚信之人,为人以诚,待人以信,拒绝欺骗与虚假行为。正如曾国藩所言,“唯天下之至诚能胜天下之至伪,唯天下之至拙能胜天下之至巧”。

2、人本文化,民贵君轻思想是管理的核心:《孟子•尽心下》中讲到:“民为贵,社稷次之,君为轻。”他强调,政在得民,失民必定亡国灭身。因而,在我国现代管理当中,应该充分重视人的管理,关心下属,调动他们的积极性,他们才会全身心地投入到工作当中去,促进事业的发展。在这里,有一个重要的思想,就是:管理者开展工作,强调的是服务和支持,而不是控制与监督,这一思想的转变,会带来管理行为的改变。在绿叶的企业文化中,也充分体现了这一点,从公司的最高领导者,到最基层的管理者,都是礼贤下士的亲民代表,在公司所倡导的“尊重人、关心人、宽容人”的人本文化和“你是红花,我是绿叶,红花配绿叶,绿叶护红花”的服务宗旨指导下,所有的管理者和员工都是以服务者的身份和态度在开展工作,竭尽全力帮助下属成长,支持合作伙伴和用户的发展。

3、“行胜于言,止于至善”是对自身修身养性以及工作作风的要求:这八个字是绿叶企业宣言中最后八个字,也是本人最喜欢的八个字,因为它是我们对于卓越的追求,是我们通过自身的努力可以去不断超越且永无止境的前进目标。“行胜于言”告诉我们做人也好、做事也好,要务实,少说多做,切忌说空话、虚话、大话;要行动,用实践检验真理,切忌纸上谈兵、脱离实际。“止于至善”则要求我们要不断自我批评、自我反省,坚持创新,追求卓越。“卓越”是至高的境界,没有谁可以自称卓越,但它可以成为我们的目标,激励我们持续改进,不断做的更好。“止于至善”上升到人性的层面来说就是大真、大爱、大诚、大智的体现。

4、“益人利己”是我们最核心的价值观:“益人利己”这个词是由绿叶公司董事长蒋政云先生首次提出来的,是我们的核心价值观。我们做企业、做产品、做销售推广、做一切的行为,首先要有益于他人,然后再有利于自己。“益人利己”思想为我们建造了一座文化的天堂,也影响着绿叶人一种健康的心智模式的形成,很大程度影响着绿叶人以及绿叶事业的发展成就。我们所从事的是一项利国利民利己的事业,我们与人相处能更多的从他人角度思考,我们的人生将充满快乐和意义。《礼记•访记》中讲到:“君子贵人贱己,先人而后己。”南宋哲学家杨简也有一句名言说:“益己则益少,益众则益多。”表达的都是这个道理。

5、取舍之道让我们的定位和方向更加清晰:孔子在《论语》中说道:“君子有所为,有所不为,小人亦有所为,亦有所不为。然君子之所为者,乃天降之大任也,小人之所为者,唯己利是图耳。君子受命于天,成大事于己,任重而道远,小人遇患而避之,无所得而不作,碌碌之无为矣。故君子者,担当也,临危而受命,揽责于己身,弗却而诿之,必有大成。”讲的就是取舍之道,我们要懂得我们能做什么,不能做什么,该做什么,不该做什么,而这个判断的标准取决于我们的价值观和道德准则。

首先,绿叶对于自己的品牌定位和战略方向是非常明确的,我们只做自己最擅长的事,专心专注于保健养猪事业的发展。我们所从事的养猪业,是中国最传统的行业,从业人员的文化水平和技术水平普遍都比较低,致使我国养猪业水平与发达国家相比,还有很大差距,这正是我们推广保健养猪的使命所在,我们要利用我们的专业优势,最大的整合资源,帮助更多的养殖户更新养殖观念,提高饲养技术,提高经济效益,彻底改变养猪痛苦的现状,从而为推动中国养猪业的科学发展做出应有的贡献,“倡导保健养猪,造福人民健康”。或许,我们增加一些业务板块能让我们赚得更多,但是我们选择了专注,放弃了那些对于增加品牌价值无益的利益,有所失才有所得,我们也因此而成为保健养猪领域的第一品牌。

其次,我们不会受利益的驱使做出违背科学道义之事。记得是2005年,有一次公司出现某一种进口原料断货,而市场上客户催着要产品,这时我们面临着两个选择,一是找替代性原料暂时应急,但有可能会影响产品品质和效果,二是停产一段时间,等待原料到货。最后我们选择了后者,事实证明这一选择是对的,虽然短期内影响了销量,但长远来看,客户对我们更加信任了。我还记得曾经听董事长讲过一个故事,绿叶的创始人之一陈孝珊教授是全国著名的营养学专家,她曾经受到一家饲料公司的请求,希望她能为他们制作一个饲料配方,但是要求配方成本不能超过他们规定的成本价,结果陈教授发现这个成本价太低,按此价格做出来的配方根本无法达到动物营养所需,因此她拒绝了与他们的合作,她说:“我不能坑害老百姓。”很多的事实说明,在诚信与利益面前,我们选择了诚信,也因此赢得了口碑和信任,而这种信任正是比利益更珍贵的财富。

6、“尊师重教”思想让我们更快的成长:战国末期思想家荀子讲到:“国将兴,必贵师而重傅;国将衰,必轻师而贱傅。”尊师重教的思想古已有之,而绿叶历来就奉行尊师重教的文化,尊重老师、尊重专业、重视学习。这主要体现在几个方面:首先,绿叶是由一批专家教授发起创办的企业,师生四代共同创业的传奇故事一直被传为佳话,绿叶的起源与发展都离不开专家教授们的关心和帮助,因此,公司上上下下每一个人,都从内心里非常尊敬并感激我们的老师,每年的教师节和其他节假日都会为老师们送去绿叶人的心意和祝福。其次,绿叶人把这种尊师文化更广泛的应用于自己的学习和成长中,“三人行,必有我师焉”,我们称呼领导为老师,我们把曾经帮助和支持过我们成长的人都当成老师一般来感恩,我们谦虚的向身边的、或其他企业的、现实中的、或书本上的、我们的朋友、甚至是我们的对手,等等所有值得我们学习的人学习,善于学习,且乐于分享。另外,术业有专攻,我们尊重并鼓励每一位绿叶人在自己的岗位领域里研究的更精更深。其他思想和价值观在我们的《绿叶文化宣言》中已经写的很清楚,在这里不一一阐述。

二、德国管理中的“科学、严谨、理性、品质第一”的思想:

科学、严谨、理性、品质第一的思想,是我们绿叶对待技术研发和产品制造的核心理念。我们在做每一项产品的研发时,都是秉着科学的态度,真正从动物健康角度出发,来进行产品的设计;在产品上市前,我们都会经过理论上的反复论证与大量试验的充分验证,然后再大面积推广;在产品推广和技术讲座中,我们也坚持严谨理性的态度,不盲目吹嘘,不虚假宣传;而且,我们坚持始终保证产品品质最优化,十余年来从未动摇;我们只做没有竞争对手的独家产品,在品质上完全甩开他们。因此,在合作伙伴与用户的心里,绿叶,就代表着高科技,就代表着高品质。

科学、严谨、理性、品质第一的理念,我们并不是模仿德国的,我们从创立初期就坚持这样做了,但为何我要用“德国式管理”来表达?因为我们做的还不够,我们还没有把这一点做到极致,还没有做到我们的骨髓里,真正变成我们自己的企业性格。在全世界各地,一谈到“科学、严谨、理性、品质”,大家首先想到的就是德国人和德国企业,这一点,我们不能不学。

德国式管理实际上是一种民族文化的体现。德国人诚实、严谨、一丝不苟、近乎死板的性格,在全世界都是出了名的,他们对质量的要求,即使是极微末的细节,也都毫不马虎。德国人把这种民族文化转嫁到了企业管理上面,德国企业管理,员工的工作态度是非常严谨的,在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完全信赖的。

我曾经看到过这样一个故事(2010年6月腾讯新闻有报道):1898年——1914年期间,青岛是德国的租借,第一次世界大战后德国战败,将该特权转移给了日本,1949年青岛解放。德国曾经在青岛德租借区建造的下水道在高效率地使用了百余年后,一些零件需要更换,但当年的公司早已不复存在。2010年,一家德国企业发来一封电子邮件,说根据德国企业的施工标准,在老化零件周边3米范围内,可以找到存放备件的小仓库。青岛城建公司根据这一提示在下水道里找到了小仓库,里面全是用油布包好的备用件,依旧光亮如新。这个故事给我震撼很深,一家企业、一个国家,能对自己的产品如此负责到底,敢问中国企业有多少能做到?

虽然我们有这样的精神,但负责任的说,我个人,包括我们的企业,都还没有完全做到,我们还需要继续改进。比如,德国人讲科学理性,德国富人大都选择开小排量的车,而不是以车的档次高低来衡量车主的身份和地位,他们可以很理性的对待“面子”这个问题,但很多中国人做不到。又比如,德国西门子在苏州的公司有一项制度,他们每年会选择5名员工送德国总部学习两年,费用全由公司承担,两年后毕业发类似于大专学历的技师证书,收入增加50%,他们对待学历的态度,更注重实用与实力,而不是那一纸空文凭。网上曾流传这样一个笑话,说一名德国员工和一名中国员工,如果企业要求每天打扫卫生时必须擦6遍桌子,德国员工会每天坚持擦6遍,不问理由,而中国员工则会第一天擦6遍,第二天擦6遍,第三天擦5遍,第四天擦4遍……我希望有一天,这真的成为一个笑话,希望世界能改变对中国员工的这种印象,因为工艺上的小差距往往显示了民族素质上的大差异。这需要我们去努力,尤其作为推动社会文明发展的主要单元——企业,对此更具有不可推卸的责任。

三、美国管理中的“个性、创新,讲求实效”精神:

美国管理中一个很鲜明的特点,就是尊重个性的舒展,鼓励创新和讲究绩效实用性,我们通过看美国电影就能很明显的感觉到这些特点,美国盛产科幻大片,那些大胆的设想,那些创新而先进的制作技术,的确是我们国家所不及的,我们似乎更擅长拍那种复杂冗长的、被写过千百遍、被改编得近乎笑话的抗战片题材。而美式思维中的这几个特点,对于我们的营销管理尤为重要,不同的岗位需要不同的管理思想和管理方式,如果都一刀切,大家都中规中矩,那么,营销工作就没法开展起来了。

结合到我们的管理实践中,我觉得有以下几个方面:

1、尊重个性:不要用固定的模式去限制,对惯用的“木桶理论”打一个疑问号,到底是弥补其短板重要还是发扬其长处、特长更重要?在营销工作中,我们会遇到各种各样的人和各种各样的情况,因此,我们要懂得立标杆,树典型,发挥每一个人的特点,而不是用同一套标准体系去衡量和评价每一个人。我们看那些美国大片,几乎每一部里面都有一个“英雄”,他有别人无法比拟的特长,他为了团队、社会牺牲自己、奋不顾身,他宣扬正义、传播正能量,他同时受到人们的尊敬与爱戴,被赋予极高的荣誉和待遇。这是激发人无限创造力和奉献精神的最有效的方法,但是很多中国企业却反对“英雄”和“明星员工”的存在,他们用中庸的思想,过分强调一致性,扼杀个性和张扬,结果创造了一个又一个的平庸团队。

2、鼓励创新:首先应当做到不官僚,允许挑战权威,允许不同声音的存在,允许在行动之前激烈的讨论,为创新提供一片土壤。其次应当适时合理授权,让一线听得见炮火的人来决策和把控前进的方向,那样才能更准确的把握机会和消费者需求,而不是让掌握资源的人来指挥作战、拥兵自重。如果将营销比作一场战争,那么,我们作战的目的是为了赢得胜利,而不是为了完成行政程序。营销工作有一个特点,它讲求机会,要求随机应变,哪怕是同样的好方法,用在不同地方,不同时机,效果会完全不一样,那么谁最了解情况?谁最接近机会和市场?是一线的作战部队。没有这样的氛围和土壤,说创新就只能成为一句口号。另外,鼓励创新还有一点很重要,就是要尊重原创、奖励原创,培育创新的土壤,要设立公平公开长效的奖励机制,要给予原创者充分的、让其他人都羡慕的荣誉,以此来激发其他成员的创造力,这是对创新价值的肯定和对创新精神的保护。

绿叶公司蒋政云董事长说,“绿叶公司正处在二次创业征途上,成功的关键在于发挥好绿叶公司总经理班子还包括一线员工的创造力以及创新精神”。《绿叶文化宣言》中也讲到:“我们永远弘扬创新精神,我们坚信绿叶企业的发展源泉,永远是创新。我们秉持创新与持续改进的企业发展理念,致力于管理创新、技术创新、营销创新。”我们一直在努力,然而,我们还可以做得更好。

3、讲求实效和结果:邓小平同志说过:“不管黑猫白猫,能抓住老鼠的就是好猫。”在营销工作中,什么方法是好方法?不是设计完美的计划,而是能够行之有效的方法。那么怎么去验证呢?绝不是在办公室开会可以讨论出来的,而是要去做,去实践才能发现问题所在,才能知道好与不好,行与不行,哪里还需要改进。在实际的企业经营管理过程中,“实效性”在很多情况下等同于“时效性”,一旦错过最佳时机,我们实施的效果就会大打折扣,乃至失效。比如营销工作,它不同于搞科研,科研要求严谨、反复论证、试验,营销策略在很多情况下具有很强的时效性,因为环境千变万化,机会稍纵即逝,所以我们在做营销时,有时我们心中大概五成把握,但这个时候就应该及时采取行动,其余五成则在做的过程中去调控和把握,所谓“先开枪,再瞄准”,否则,注定要落后于人。同时,我们要注重结果,尽管现在的过程管理理论强调过程很重要,但是我们做企业、做工作,首先要清楚我们是为了什么,目的是什么,不是做慈善、不是消磨时间,我们是要交出成果的,不注重结果的过程就是浪费时间和资源,所以,应当以结果为导向,来反推过程,选择过程最优化。

4、做事与做人:“做事先做人”、“讲人情、给面子”等这些思想,恐怕只有中国人才有,我不评价它们的正确与否,我只想说,它们绝不是放之四海而皆准的真理,有时候,这种思想正是降低企业效率、助长企业不良作风的幕后推手。很多员工,甚至包括管理者,为了讲情面、为了搞好群众关系、为了不得罪人、或者为了在考评时能得到领导、同伴、下属的好评,而在遇事时睁一只眼闭一只眼、避免冲突,选择当一个老好先生,不求有功,但求无过。或者,有些人为了建立好人际关系,送礼、请客吃饭、娱乐,甚至用原则做交易,渐渐的,企业内部的腐败风气就产生了,它能留住苍蝇,留不住花香。我们可以去观察,那种老好先生通常是不干事的,而那些坚持把事情做好、把自己做的事当回事的人,往往别人对他的评价是有争议的,因为他干的事越多,犯错和得罪人的几率越大。康熙有言:“凡成大事者,必誉满天下,同时谤满天下。”

那我们在企业里应当树立什么样的风气?应当重用什么样的员工?显而易见,我们需要那些专注于自己的工作而非专注于人际关系的人,我们需要那些能够顶住非议坚持真理的人,我们需要那些没有官僚作风敢于“冒死”谏言的人,这样的人敢于担当、不人云亦云,心中充满浩然正气,他们才是企业的最大财富。

我们绿叶需要继续倡导这样的工作氛围:相互尊重,但无须恭维,坦诚直率,相互勉励, 在做一件事之前,团队成员会充分讨论,互相碰撞,甚至可以激烈到针锋相对,但是一旦达成共识,就齐心协力、努力去做,这样的团队很简单,大家不用为了复杂的人际关系再劳心费神,团队成员之间有足够的信任。我常常向我的团队描绘这样的画面。君子之交淡如水,君子和而不同,小人同而不和,简单的只做好自己,简单的只想把事情做好,这样的简单是多么重要,却又多么稀缺。

四、日本管理中的“持续改善与执行力”:

日本管理模式也一直是被全球优秀企业学习和效仿的,其中的部分先进思想甚至优于美国和德国等其他国家,我们且不谈日本这个国家的政治表现如何,我们要做的就是不断学习他们的长处,直到有一天我们自己变得更强大。

1、持续改善:持续改善(Kaizen)方法最初是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的,Kaizen意味着改进,涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进:从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念,是日本人竞争成功的关键。

持续改善强调的是每一个人,在每一个岗位、每一个流程上进行连续不断的、小幅度的提高和改进,精益求精。在这一方面最有代表性的企业当属日本的丰田汽车公司,其直接以丰田命名的生产管理方式——丰田生产方式或精益生产方式,成为全球众多企业学习的标杆。丰田生产方式贯彻了“持续改善”的经营思想,其本质在于“彻底杜绝浪费”(有效的成本控制)和“永不停止的获得小进步”(持续改进),彻底揭露出生产过程中的无效劳动和浪费现象,并及时地予以清除,这些现象包括:过量生产的无效劳动;等待的时间浪费;运送的无效劳动;加工本身的无效劳动和浪费;库存的浪费;动作上的无效劳动;制造次品的无效劳动和浪费,等等,在每一个操作环节使无效劳动(浪费)成为零,同时通过改进和提高使工作比例和效率接近百分之百。今井正明曾不无赞赏地写道:“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情……”持续改善已然成为丰田汽车公司管理文化的核心,它深刻的影响着这家成立于1937年的企业,并使之成为全球汽车行业的榜样,在成功运行了七十几年以后依然被全球企业尊重与学习。

日本管理中的持续改善思想还体现在一方面,那就是坚持企业经营的持续性、长期性,而这种长远的眼光不仅仅是看到未来的几年,十几年,而是对一种永续经营的追求。日本有很多长寿企业,其中,世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。在东证一部的上市公司中,松井建设创业于1586年,是上市公司中最古老的企业。此外,多数长寿企业从创业时就采取了以员工持股为中心的重视员工福利的政策,这一点也意味深长,企业经营者不把企业看作自己的私产,而是把自己视为类似接力赛的选手,将企业一代一代的传承下去。

2、执行力:关于执行力这个话题,每个企业都在讲,每个管理者都在培训,那什么是执行力?有时候我们却未必能给予准确定义。执行力是听领导的话吗?执行力是无条件服从,不问缘由的坚决照做吗?执行力差一定就是员工的问题吗?我认为不是。执行力应当包括三个层面的含义:

其一,是信守承诺:就是对于承诺的事情,不因困难而退缩,不因挫折而停止,坚决完成,要么就不答应,答应了就要做好。这个承诺是双向的,不是谁强加于谁,而是在双方进行充分沟通后形成的一致性目标,是执行人对自己、对对方共同的承诺,所以,有时候员工不执行或者执行不好,不能单单找员工的原因,还要看他的上级是否指示明确、沟通到位、授权充分。

其二,是结果导向:那种不问目标和结果,盲目执行的方式,是不值得提倡的。在执行前,我们首先要清楚我们做这件事的目的是什么,我们共同期望的结果是什么,在什么时间内完成这个结果,然后再去做。还是我之前讲到的,用结果来管理过程,这样才能有利于在执行的过程中适时调整,以保证方向的正确性,否则,会出现最后的结果与期望的目标之间大相径庭的状况,导致大量无用功的产生,从而增加企业成本。

其三,是永不言败,持续改进:我们在做工作时,不可能总是一帆风顺的,我们的工作说到底就是不断解决问题,解决问题的能力越强,得到的职位和薪酬越高。那么,在执行的过程中,在面对问题时,我们需要有坚持到底的勇气和永不言败的精神,去面对困难,超越困难,直至胜利。同时,在我们取得了胜利时,还应当要求自己持续改进,下一次一定做得更好,正所谓“知道不如做到,做到不如做好”。

持续改善与执行力是两个不可分割的话题,没有持续改善的思想,执行力不可能提高,没有执行力的精神,持续改善也就成为了一句空话。我们常常说道的:“每天进步一点点”,“不断的做重复的事情,但是要求每次比上一次做得更好”,都是对于这两点的诠释,这也是符合我们企业文化中的“行胜于言,止于至善”的精神的,同时也是在践行《绿叶文化宣言》中所提倡的“创新与持续改进的企业发展理念”。我曾经写过一篇文章,叫《绿叶营销的九个到位管理》,里面写到了关于营销管理工作持续改进的九个方面,很惭愧的是,我们做的还远远不够,还需继续加强。

在这一方面,日本企业的确是值得我们学习的。还是举丰田为例,当年,丰田公司第一次超过美国的克莱斯勒,美国老板很惊讶,汽车不是日本人发明的,汽车流水线也不是日本人设计的,制造汽车的机器也不是日本人想出来的,为什么丰田会超过克莱斯勒?于是派人去丰田学习和参观,结果发现,问题出在执行力,日本丰田贯彻持续改善理念,用五年的时间做到零库存和及时上线,所有供应商在一起培训,做到同一种标准同一种表格,这是他们做不到的。有一本杂志上曾经报道过这样一件事:东北一家国有企业破产后被一家日企收购,日本只派了财务、管理、技术等几个高级管理人员过去,原厂的制度、员工、机器设备都没变,日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移的执行下去。结果一年以后,该厂扭亏为盈。是什么化腐朽为神奇?是执行力!

五、团队学习:建立学习型组织

在任何一种管理模式中,都穿插有学习和培训的板块,但在这里将它单独提出来,以强调它的重要性。在这个信息超速更新的时代,学习成了比任何事都重要的事情。

学习型组织是现代企业管理的新理论,新思想。很多企业都开始推行这一思想,但也许我们并不完全领会它的真正内涵。大多数人所谈的学习仅仅等同于接受信息,比如有人说:“这个问题我在某书上看过”或者“这个我在上次的学习班学过”,然而这与真正的学习还有着遥远的距离,就好比说“读了一本关于骑自行车的书就等于已经学会骑车一样”,是个笑话。

那什么是学习型组织?学习型组织就是持续开发创造未来的能力的组织。其核心是:通过学习,我们得以再造自身;通过学习我们开发自身能力,去做从前不能做的事;通过学习我们重新认识世界,重新认识我们与世界的关联;通过学习我们拓展我们的创新能力,使自己成为生命成长与发展过程的一部分。这些是建立学习型组织的目的,不是为了学习而学习,而是为了持续的开发组织能力——创造未来的能力而学习。

彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出了建立学习型组织的五项修炼,将如何建立学习型组织的方法阐述的非常详尽,我们可以好好学习,加以消化并引入到企业管理当中来。具体内容如下:

1、第一项修炼:自我超越。我们对待工作和生活,应当像艺术家对待一件艺术品一样,精益求精,对自己的终身学习全身心的投入。只有个人的自我超越才能带来组织的不断提升,一个组织在学习方面的信念和能力不会超过个人的信念和能力,一个由一群学习者组成的企业是具有无穷的潜力的。自我超越的方法有很多,学习、总结、实践、交流,每一次都要求去做更好的自己,打破思维的局限。

2、第二项修炼:心智模式。心智模式是一种“思维定势”,在这里它并不是一个贬义词,它根深蒂固于我们心中,影响我们如何了解这个世界。比如:一些人在他人发表不同于自己的意见尤其是批判性意见后,会认为自己不被尊重而习惯性以批评反对批评,而另一些人的心智模式不是这样,他们会习惯性先聆听,包容而不是贸然反驳,站在对方立场去思考或进行自我反省。——毫无疑问,后者的心智模式更为健康,有利于我们去获得成功。彼得•圣吉指出,改善心智模式的过程,从本质上是把镜子转向自己,试着看清楚自己的思考与行为如何形成,并尝试以“新眼睛”获得新的信息、以新的方式对其进行解读、思考和决策。这从本质上看是一个自省、学习、创新和变革的过程。对于企业而言,最能影响企业员工心智模式的东西就是企业文化,其中的最关键就是企业领导者倡导什么样的企业价值观。我们知道绿叶企业价值观的核心,就是“益人利己”。 在与客户打交道过程中以及在各种商业合作项目上,我们只有秉持“益人利己、多多考虑合作方利益,为合作方创造更大价值”这样一种企业价值观或心智模式,才能更好的取得客户方的信任、忠诚合作、长期支持,最终实现共赢、共同发展。

3、第三项修炼:共同愿景。领导力就是要有不断分享我们所追求的未来图景的能力,它能不断给予组织以激励和启迪。组织中的每一个成员都应当深度分享企业的共同目标,当真心的愿景建立起来时,组织成员才会力行卓越、用心学习、积极向上。这不是因为有人叫他这么做,而是他自己想这么做。这种共同的身份和使命认同才能成功的把人凝聚在一起。共同愿景具有化解矛盾、将不同利益体团结在一起的巨大能量。

我们绿叶的企业愿景是:“永远专注于动物保健领域的研究、开发、推广,持续发展30年,使绿叶我国乃至全球动物保健领域的第一品牌。”在这里,我们应该在前面加一句:“利用科学的方法,尽其所能的帮助养殖户提高饲养技术、提高经济效益,推动养殖业科学、健康、快速的发展。”——因为对于绿叶人来说,绿叶服务于养殖业,绿叶企业的最大利益体是广大养殖户朋友,“绿叶与养殖户朋友共赢、共发展”才是我们作为行业领导企业的最理所当然、最为远大,也最能引起共鸣的“绿之梦”。

4、第四项修炼:团队学习。个人学习不等于团队学习,一个工作很投入的团队,每个成员的智商都在120以上,为什么他们的集体智商只有63?团队学习就是要解决这个奇怪的悖论。团队学习就是要建立“共同思考”,在共同的思考中形成团队认同的思想、观点、流程、方法,然后带来整体的提高。当团队真正在学习时,不仅能做出非同寻常的成绩,而且每个成员都能比在其他情况下更迅速的成长。一个公司不可能达到一种永恒的卓越境界,它总是处在学习修炼的实践过程中,要么变得更好,要么变得更坏。

5、第五项修炼:系统思考。系统思考是五项修炼中最最重要的一项修炼,它是整合其他修炼的修炼,它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。没有系统思考的观点,就不会去了解各项修炼之间的关联。系统思考让我们看问题更加全面,更清楚的认识到个人的行为对组织影响的重要性,从而推动组织的各部分之间高效协同运作。

系统思考给我们的具体工作带来很大的启示。比如,接到客户抱怨电话。在没有系统思考的思维方式之前,我们通常是针对问题、马上解决,给予该客户情绪上的安抚,然后给一定的支持政策。但有了系统思考之后,我们解决问题的方式发生了改变,首先,我们会先做出全面深刻的分析,追根溯源,找到出现问题的根源所在,是什么原因导致的抱怨?是长期以来积累的情绪还是短期内的某一件事情?然后,我们还会考虑这件事对于其他相关环节的影响,他的区域负责人了不了解情况?区域的其他成员是否也有类似的情绪和疑虑?这样的问题有没有代表性?是不是可以进行提前预防,避免下次的重复出现?最后,我们才会拿出一个综合的解决方案,同时形成制度,告诉团队的其他成员,今后再次遇到此类事情时该如何处理。如果没有这样的系统思考,有可能我们会为了解决一个问题,而给自己、给其他部门增加更多的问题,有了这样的系统思考,我们才会从整体的角度去考虑,不单能帮助我们最高效的解决问题,还能及时的将问题转化为提升组织能力的机会。

以上内容,是通过我在绿叶九年多的工作观察和经历,其中七年多的管理经验和感悟而总结的,是对绿叶企业管理的真实描述,当然,有一部分是我个人的一种期望。我们不能说已经做得很好,因为好与不好其实没有固定的标准,只看我们所选取的参照物,而我们的参照物永远是那些比我们在某些方面做得更优秀的企业。总之,绿叶管理模式是在汲取了中西方管理文化精髓的基础上,结合企业自身情况逐渐沉淀而形成的,它为我们提供一套可供参考的管理思想体系,我们通过这个体系来发现和解决管理过程中的问题,指导管理行为,规范管理手段,完善管理机制,帮助我们达成既定目标。(作者:谢小玲)

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